Vorige week kreeg ik het met een directeur van een kleine organisatie, over de eenzaamheid die managers en directeuren volgens hem vaak voelen. Hij was zelf directeur geweest bij een landelijke organisatie die explosief groeide. Zijn organisatie telde na enige tijd enkele honderden mensen en hij schrok van de volgzaamheid bij zijn beslissingen. Ook bij keuzes die hij maakte en waarbij hij zelf twijfelde, volgden zijn mensen als lemmingen. Dit maakte hem erg onzeker en hierdoor voelde hij zich regelmatig eenzaam. Het belemmerde zijn persoonlijk functioneren en vormde een risico voor de organisatie.

Ik bezoek veel organisaties en dit was de derde keer in anderhalve week dat het zomaar ter sprake kwam. Eén keer is toeval, twee keer is verdacht en drie keer is een trend! Zou dit een gevolg zijn van het autoriteitsprincipe? Of van een te dwingende stijl van leiding geven (in plaats van leiding bieden) en de daarop volgende sociaal gewenste reactie? Zouden leiders zich hier wel van bewust zijn? Een kudde jaknikkers om je heen, vertekent het zelfbeeld en belemmert het leerproces van de leider én de organisatie. Leren doe je immers van feedback (kritiek, commentaar, opmerkingen, fouten e.d.). Wees eens eerlijk? Hoe ga jij om met kritiek? Overreden of bedanken? Kun jij je irritatie objectief beoordelen?

Eenzaamheid is het gevoel dat je alleen komt te staan. Het gevoel dat ontstaat als je verwijderd raakt van je organisatie.

Zeven stappen ter verwijdering van je organisatie.

• Wees een super-leider! In mijn vijftien jaar als manager, predikte ik vurig het feedback evangelie. Ik heb het er in geramd dat het een doodzonde is voor de organisatie en voor je collegae om elkaar kritiek te onthouden. Daarmee ontneem je anderen namelijk de kans op persoonlijke groei en visievorming. Iedereen knikte uiteindelijk braaf ja en niemand sprak me tegen. Hmmm, doel voorbij geschoten?
• Wees de autoriteit! Om te komen waar je nu bent heb je een bovengemiddeld sterke overtuiging, een soort van intrinsieke powermotivator. Je verstaat je vak en met je overtuigingskracht weet je anderen, die niet zo diep in de materie zitten als jij, eenvoudig te overreden. Men bevestigt je zelfbeeld want hun volgzaamheid neemt merkbaar toe. Andere meningen, initiatieven, creativiteit, tegenspraak en kritiek nemen duidelijk af.
• Omring je met je eigen soort. In mijn arbeidsverleden heb ik gezien dat directeuren en managers mindere kopieën van zichzelf aannemen. Minder, want ze moet natuurlijk niet bedreigend worden voor je eigen positie. Dat is handig want zo er is nooit een discussie over je visie. Kijk naar lemmingen, die schijnen dat ook te doen.
• Tolereer geen fouten! Stel de hoge eisen die je aan jezelf stelt ook aan je medewerkers en bestraf fouten. Dit is een effectieve manier om het laatste beetje lerend vermogen, initiatief, verantwoordelijkheid en creativiteit weg te nemen. Na een tijdje zal men je volgen totdat men een andere baan vindt die wel voldoening geeft. Het kan ook anders. Een grappige anekdote gaat over een verkoper die door een fout een megaorder verloor. “Die heb je zeker direct ontslagen” zei iemand tegen de manager. “Ben je gek” zei de manager, “ik heb net achttien miljoen euro leergeld betaald.”
• Ontsla! Een verdrietig hoogtepunt heb ik onlangs weer mogen ervaren. Iemand die prima functioneerde op zijn vakgebied, wordt ontslagen omdat hij “gewoon” niet goed wist te communiceren. In plaats van hem daarbij te helpen middels coaching of iets dergelijks, werd de druk net zo lang opgevoerd tot ook de rest van zijn functioneren er onder leed. Nederland telt nu een kansarme (50+) werkloze meer, omdat zijn manager in problemen dacht in plaats van in mogelijkheden (DIPpen in plaats van DIMmen).
• Wees het slachtoffer. Zoek de schuld van problemen buiten jezelf. Het ligt aan je collegae, je compagnon, je partner, de crisis, het weer of verzin het zelf maar. Het zal allemaal best! Neem je verantwoordelijkheid. Bedenk eens wat jij er wél aan kunt doen of hoe je de situatie zelfs in je voordeel kunt laten werken.
• Leef in illusies. Ook bekend als twee bekende bij-soorten die organisaties plagen; de Would bees en de Should bees. “Stel dat ik die opdracht wel gekregen had, dan was het allemaal anders gelopen.” of “Nee, ik ga niet vragen of we de opdracht mogen, zij zouden contact met ons opnemen.” Allemaal heel terecht alleen heb je er niets aan. Ik heb geleerd dat leven in realiteit, beter is dan in de illusie dat het anders zou moeten zijn.

Irritatie, onbestemdheid en onbehaaglijkheid zijn prima drijfveren. Het zijn ook de signalen die ontstaan wanneer je uit je comfortzone (eigen gedachtepatroon) wordt gehaald. Daar waar je de weg niet kent. Daar waar nieuwe routes te leren zijn. Onbekend maakt onbemind, dus val niet terug in je oude patroon en zorg dat nieuwe gedachtepatronen door jou bemind worden. Nieuwe mogelijkheden, nieuwe perspectieven, jouw perspectief, PerspectieK ;-).  Misschien wel leuk om het kernkwaliteitenmodel te checken om te zien hoe dit werkt.

Die directeur uit de inleiding nam twee managers aan die qua persoonlijkheid niet op hem leken. Als opdracht gaf hij ze mee, om hem zo veel mogelijk te irriteren. Op die manier bleef hij bewust van zijn handelen, werd zijn visie geprikkeld, zag hij de zaken vanuit meerdere perspectieven en nam gefundeerde beslissingen. Het gevoel van eenzaamheid verdween. Wil jij niet twee managers extra aannemen? Ik kan je helpen want…

IK BEN VERSCHRIKKELIJK IRRITANT!